單體企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，出于資本運營、內部經營組織、風險隔離、市場競爭等需要或目的，必然向集團化經營模式發(fā)展。集團是以母子公司為主體的法人聯(lián)合體，按照經營目標的不同，可以分為以資本經營為主的金融集團和以產業(yè)經營為主的產業(yè)集團。

   一、行政式集團管控的產生和問題

   由于我國企業(yè)制度發(fā)展的特殊性，中國企業(yè)集團的形成除了通過理性的市場方式自主聯(lián)合成立以外，還存在大量行政企業(yè)集團（包括行政捏合的集團和原政府職能部門翻牌成立的集團等）和以及民營企業(yè)高速發(fā)展裂變形成的家族企業(yè)集團。這些特殊歷史時期催生的特殊行政集團或家族集團，受限于計劃經濟管理模式的慣性和管理理念的認知水平，普遍都帶著行政管控的烙印。

   在行政式管控模式下，母公司因為現代產權制度意識淡薄，企業(yè)治理和管理常常混淆，母公司越過子公司的治理層直接對子公司的職能部門進行直接管控；子公司的獨立法人地位被虛化，子公司的董事會只是一個法律符號，形同虛設，沒有獨立的決策權；母公司還直接通過行政方式任免子公司的高層甚至中層管理人員；母公司無視子公司的獨立法人資格，任意劃撥資產，任意決定關聯(lián)交易，任意決定利潤分配等。

   行政式管控違反了基本的產權制度和公司法人治理制度原則，存在許多問題：

   一是管控過度，不該管的越位干預，導致子公司經營積極性難以調動；

   二是由于管控指揮線過長，容易造成管控缺位和低效，該管的沒有管好；

   三是行政式管控協(xié)調界面多，協(xié)調和監(jiān)督難度大，導致高昂的管控成本；

   四是行政式管控侵犯了小股東的合法權益。

   因此行政式集團管控已經無法適應現代企業(yè)高度變化和競爭的經營環(huán)境。

   二、治理型集團管控模式

   治理型集團管控是指按照市場經濟原則，基于現代企業(yè)的產權制度和企業(yè)法人治理結構的框架，充分尊重子公司的獨立法人地位和人格，主要通過完善子公司的法人治理結構和派駐產權代表，同時通過契約化的集團章程，來決定或影響集團及各子公司的財務和經營政策，實現組織管控。

   治理型管控模式下，子公司的法人治理結構是完善的，母子公司間基于契約關系形成平等的緊密合作。子公司董事會的責權利是對稱的，擁有決策自主權，對母公司，同時對子公司所有股東和利益相關者承擔責任。

   按照對各子公司管控集權程度的高低，集團公司治理型管控具體可以分為“操作型管控”、“戰(zhàn)略型管控”和“財務型管控”。

   操作型管控指集團公司作為經營決策中心和生產指揮中心，追求企業(yè)經營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標，對企業(yè)的資源和生產經營活動進行集中控制和管理。IBM就是操作型管控的典型。

   戰(zhàn)略型管控指集團公司作為戰(zhàn)略和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育為目標，主要管理集團子公司的資產、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營和財務。

殼牌石油就是戰(zhàn)略型管控的代表。
   財務型管控指集團公司作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，主要考核和控制集團子公司的財務和企業(yè)績效指標。通用電氣就是財務型管控的典型。

   三、管控模式的選擇

   管控模式的選擇，需要綜合從企業(yè)集團經營環(huán)境、集團的戰(zhàn)略、集團業(yè)務特點等多方面綜合考慮。

   在經營環(huán)境方面，重點要評估所處的行業(yè)、技術、產品市場、要素市場等環(huán)境的復雜性和穩(wěn)定性，對于復雜而不穩(wěn)定的環(huán)境，需要企業(yè)進行充分分權，以快速靈活地響應外部環(huán)境的變化。反之，則可以適度集權，追求規(guī)模優(yōu)勢和集中優(yōu)勢。 [Page]

   在集團戰(zhàn)略方面，專業(yè)化經營應該集權管控，發(fā)揮集中統(tǒng)一的優(yōu)勢；多元化和國際化發(fā)展，則應該適度分權，發(fā)揮其專業(yè)化管理和區(qū)域化管理的積極性和優(yōu)勢。集團以資產經營為主，對子公司應該適度分權，而以產業(yè)經營為主，則要追求企業(yè)集團的范圍經濟和規(guī)模經濟，應該適度集權。集團采取防御為主的競爭戰(zhàn)略應該適度集權，尋求集約化的競爭力；而采取進攻為主的擴張戰(zhàn)略時，應該適度分權，防止集團擴張中的消化不良。

   在業(yè)務特點方面，集團業(yè)務相關性越強，應該適當集權，發(fā)揮好協(xié)同效應，反之則應該分權，發(fā)揮專業(yè)化經營的優(yōu)勢。業(yè)務成熟度越高，可以適當分權，使集團可以更多精力關注種子業(yè)務，而業(yè)務剛起步時，應該適度集權，集中力量進行風險控制。

   四、主要管控方法

   管控方法指為有效實現組織管控的職能和目的，而采取的管控措施和途徑。母公司主要通過以下方法進行組織管控。

   1、法人治理結構管控（關鍵人員管控）。母公司完善子公司的法人治理結構，并按照法定程序和公司章程向各子公司委派產權代表，在授權范圍內按照集團公司的意見行使資本表決權、決策管理權或經營監(jiān)督權。

   2、集團章程管控。指母公司發(fā)起成立集團，吸收各子公司和部分參股企業(yè)加入集團。母公司通過主導制定集團章程，在集團章程中約定集團的愿景、宗旨和核心價值觀；約定集團的管理體制；約定集團對集團成員單位在戰(zhàn)略決策和經營協(xié)調中的領導地位；約定集團成員單位在集團中的權利和義務。母公司按照集團章程，對集團進行領導管理，間接實現母公司對各集團成員單位的戰(zhàn)略管控。

   3、文化管控。指母公司通過集團章程統(tǒng)一子公司成員單位的企業(yè)文化，間接實現對子公司在企業(yè)核心價值觀和經營理念方面的軟管控。

   4、制度管控。指母公司通過集團統(tǒng)一規(guī)劃集團制度體系，統(tǒng)一制定或審批/審查各子公司的制度，從而間接實現對各集團成員單位在企業(yè)行為方面的管控。

   5、市場機制管控。指母公司通過集團制定、組織、協(xié)調管理集團內各成員單位間關聯(lián)方交易，并通過簽署合作協(xié)議等市場機制對各子公司的財務和經營政策進行重大影響或控制。

   6、信息管控。指母公司通過各種會議、報表等形式，及時掌握子公司的經營狀況，進行經營監(jiān)控。

   7、資金管控。

指母公司通過成立集團財務公司，實現子公司的資金統(tǒng)一管理，通過監(jiān)控子公司的資金狀況和資金流向對子公司進行監(jiān)控。
   8、審計管理。指母公司定期對子公司進行審計與監(jiān)督。

   五、管控組織設計

   為合理合法地進行集團管控，應該健全集團治理和管理的組織結構和其責權。

   典型的集團的治理結構包括成員大會、理事會（董事局）、專業(yè)委員會。

   集團成員大會由加入集團的所有成員組成，是集團的最高權力機構，下設集團理事會。集團理事會是集團成員大會的常設議事和決策機構，對集團成員大會負責，行使集團經營管理職權。

   專業(yè)委員會是集團理事會的下屬輔助參謀機構，對理事會負責，為理事會重大決策提供專業(yè)建議，以保證和提高理事會決策的科學性、準確性和合法性。

   根據集團的功能定位和管控需要，集團可以設立戰(zhàn)略與投資決策委員會、財務與預算管理委員會、經營協(xié)調委員會、審計監(jiān)察委員會等專業(yè)委員會。

   集團根據管控需要，設置相應的職能機構，負責集團具體管理的執(zhí)行和協(xié)調。職能機構一般不單獨設立，其職能委托母公司相應部室履行。   [Page]

來源：北京正略均策管理咨詢  作者：包仲南